ステップの株主総会に参加してまいりました。
そこで株主総会の レポとなります。 あくまでも管理人の解釈となり、管理人の誤認、誤読、誤解釈、誤記入が無いことは保証致しません。また総会でのやりとりに嘘偽りがある可能性、でまかせと なることが含まれる事になるものが無いことも同様です。 つまりは、以下が事実であるかまた内容がそのまま事実となるかは保証致しません。 そのことは念押しさせて頂きます。 ()カッコ内は管理人の意見です。
というわけで総会参加レポ。
個人投資家のまるのんさんも同総会をまとめられてます。
能力か性格か先方さんのほうが丁寧なまとめなので自分贔屓を踏まえてもどちらかといえば先方さんがおすすめです。
ちなみに自分の過去は以下。
というわけでまとめは以下から。今回は写真を撮るのそもそも忘れた。写真ない。
ステップ総会
2019年の第41回ステップ株主総会です。
会場は前年より広くなりおよそ220席というところ。
それが三分の二うまる程度の出席者(開始10分前)。
(会社は特に変わらぬ調子なのに参加者数が変わっていくというのも面白いもの。そして会社側も察知して会場を広くしてるんですよね。あとは、参加者層は一般的な企業よはご年配もしくは老人の域の方が多いも、ここは比較的若い人も多そう。端的には生徒の親世代くらいの人が多い印象。
新会場は机付きでメモなどもやりやすく今後も続けてもらえると助かるかな。)
総会参加株主数
総株主数
5552名
総議決権
16万5000ほど
総会参加株主数
1816名
講師議決権数
約13万ほど
(30人に一人くらい総会に来ているくらいか?あとはよくあるパターンで議決権行使する人自体割合低いも大株主は参加する感じで十分議決権は足りるというもの)
まずは決算報告
資料見てください。(2019年9月期(第41期)決算説明会資料)
http://www.stepnet.co.jp/company/data/19_kessansiryo.pdf
これを(おそらくアレンジした)総会用プレゼンを見ながら決算解説。
以下自分が引っかかった部分を箇条書き
・全体
(龍井社長より説明)
小中より高校が伸びてる
規模では小中
優待は長期優遇を導入
前回総会での指摘があったため
(前回総会で優待クロスなどで事実上持たないでの優待取得の問題性が指摘されそれを受けて優待制度にテコ入れが入った形です。総会に行けば弱小株主でも会社を動かせるという一つの事例でしょう。)
・部門別
小中学部門
(遠藤専務より説明(遠藤専務は次期社長となる予定です))
前回総会おさらい
(授業をもして黒板的な資料で授業チックに説明がありました。)
前回横浜戦略として・・
2019横浜合格実績NO1、2020翠嵐合格NO1
を目標とした。
その結果
横浜合格実績NO1、翠嵐合格NO1、県内公立旧学区合格NO1
前倒しとなった目標も含め全達成した。
なかでも翠嵐(トップ校)は合格率においても
ステップは82%のなかその他46.2%と合格率でも圧倒。
(トップ校に合格率にこだわりながら成果・・それも他塾に圧倒的な差をつけて圧勝したという感じです。他塾はステップに負けまいと頭数揃えるために背伸びさせて受験させる傾向もありそうです。)
この実績は早くも生徒募集に好影響を与えてる。
今年もNO1をとりたい。
教室長がスクールの一番基礎クラスを担当する
一番できる先生が基礎を教えてる。
(トップ校だけ頑張ってるわけじゃないということを言うために。とても基礎を重視しているということだと思います。
10年経ってるスクールも生徒が減らない
30年以上経って生徒数を更新するスクールも
今年も開校する。(海老名と生田だったかな)
キッズも開校(確か辻堂と茅ヶ崎)
キッズ部門は外部講師を招いて講師に教養をつけてもらいそれを生徒に還元する
(社長になる専務さんが誇らしく説明するのが印象的でした。で、ここは特記点になろうと思いますが、売上や利益を誇るのでなくこのようないい授業をしているとかここまで生徒が合格したというところを誇る感じです。ここはこの会社の変なところであると同時に強みな部分と言えると思います。そのような社風を持つ会社。)
高校部門
(高校部門の担当役員さんが説明)
生徒数は伸びてる
横須賀港開校要因もあるが高1高2も伸びてる
高校も古く開校したのが伸びてる
これは強みだと思ってる。
定員厳格化での変化
(大学で定員が厳格化している動きがあります。)
大学が定員以上取ると助成金カットされる
結果定員が減るなかで志願者が増えてる
難易度低い方に流れる傾向がありその結果中堅私大の難関化している。
日東駒専あたりが難関化してる関東中堅私大で滑り止めというものが実質なくなってきてる。
ステップはこのあたりの大学志願者がたくさんいるので気を引き締めていきたいと思ってる
(オリコンはCDだけじゃなくていろんなもんの顧客満足調査してます。)
2019年は小中高部門で顧客満足二年連続三冠を達成した。
(売上や利益を誇らなく合格実績や顧客満足をアピールする感じです。)
民間試験導入延期
(英語など民間試験を入試に使うなんて施策をやろうとしてゴタゴタして延期とかしてます。)
この塩基の間に英語の技能対策している。(先生のスキルを上げたりですね。)
そうやってライブ授業を磨いていく
(社長に戻り)
労災のはなし
昨年小田原の労災認定された。
労基署からの指導は二点
・教室長を管理者から外す
・過重労働が行われないように労務管理をする
そのとおりに対策をすすめてきた
勤務時間以外にPCを使えなくするソフトの導入
校舎への出入りを正確に測る施策など
一方会社では該当の件が労災に当たることについては異論があり(会社としては問題のある誠実でない人であるという認識であるというか嘘があるという考えですかね)
該当者の使用PCを専門業者に解析を依頼し該当する荷重労働はないという見解に至り、参考資料として労基署に提出する動きをしている。(労災決定を覆すのは難しいそうです)
キッズを伸ばしてる
辻堂茅ヶ崎に開校、いずれは神奈川にネットワークを組めるようにしたい
キッズのニーズは高い実感
人材育成と組織化に成功すれば大きな柱にできると考えている。
小中は翠嵐もNO1を確定し神奈川県NO1を盤石にする(3年目安)
高校人材力を基盤にライブ授業の雄となることをめざす(5年目安)
キッズネットワークの基盤づくりをすすめる(10年目安)
ざっくり箇条書きですが以上程度です。
あとは質疑応答ですね。
質疑応答
Q
社外取締役からの(おそらくステップの)評価と新任一年の女性取締さんがいるがこの一年になにしてたか?
A
社外取締役さんから(他塾出身の社外取締役がいます)
自分は湘南ゼミナール出身でステップとはライバルだった。
それゆえ客観的に会社を見れると思う。その視点が役に立ってるのではないのか。
(話がいろいろ飛ぶ方でまとめるの難しい。だいたい褒めてた。)
女性役員さんから
20年働いて去年取締役になった。
勉強の一年だった。視野を広げる機会を頂いた。
スタッフのコミュニケーションを意識するようになった。
Q
新社長の公約とかありますか?
(社長の龍井さんは退任され会長に専務の遠藤さんが社長になる予定です)
A
あとで所信表明する。
Q
人材獲得育成について。去年の話で受動的なイメージを受けたが能動的施策を考えているのか?
(どちらかといえば応募を受動的に待ってるとう印象はそうだろうでもっと色んな所に働きかける能動的施策は考えているのか?というところですね。)
A
新卒は数も足りなく苦戦はしてる。
中途は実力ある人を授業から遠ざけるのは損失だろうという考えでやっててこれは中途には強いスタイル。
OB採用は力を入れてる
(そもそも採用も営業するという発想をしてなさそう。採用も授業と似たような方針っぽいです。授業の質を高めると生徒が集まるという発想の延長に先生も集まるという発想。そこでお金や労力などのコストを投じて無理に集めるものでないみたいな発想は感じました。)
Q
新社長で会社をこのように変えていくという考えがあるならおしえてください。
A
あとで
Q
開校ペースについて。横浜地区にどう出店するか?
(重点とする横浜地域でもいうほど開校してないし、そのへんの計画はあるのか?って話だね。)
A
もっとざっくりいい授業してれば勝てるという盲目的確信がある。
正社員も1000人くらいに抑えたい。
それ以上だとコミュニケーションが取りにくく質が落ちると思ってる。
それ以上は量ではなく質を求めたい。
(この会社の基本的発想に、勝利するために質を高めようってのがあって(勝利するためって発想もないかもしれない)すべてはそのためにみたいな一貫性を感じます。無理に開校すると質を担保できないからしない。規模を大きくすると質を担保できないからしない。無理に計画をすすめると質が担保されないから計画しない。つまり答えは計画してないです。ただ手を抜いてるとみなすべきではないとは思います。)
Q
子供が横浜北部で希望校に合格した。中学から高校への行く人の割合を教えて欲しい。
A
高1は10%外部から入塾してる。(つまり高校部門の9割はステップのリピーター)
高3は25%外部から入塾してる。(高3になるとそこではじめてステップに入る人も多くなると。)
(中学部門から高校部門の規模感はおおよそ4分の1か5分の1というところでその意味で高校部門は大いに成長余地がありそうです。端的には先生をどれだけ確保育成できるかになりそうですが。)
Q
データ復旧もしてると聞き心配になったがデータ流出対策はしているのか?
A
専門の業者に委託してる。データ破棄の詳細を確認します。
その他、パソコンの生徒の個人情報は特定の端末意外には入力しないように規制してる
特定のそれはクローズドなネットワークにのみするようにしてる。
(生徒の個人情報などはインターネットなどにつながってないクローズドなもののみのようですね。対策はしているとなりそうです。悪意ある人が持ち出そうとしたらどうか?)
Q
利益率について。
営業利益率で特別賞与とあったがこれは経常利益率では?
利益率の限界はどの程度と考えてますか?
A
営業利益率は25%が目標でこれは限界に近いと思う水準。
それ以上は授業などで還元したい。(授業の質を高めたいそうです。)
特別賞与は売上原価なので営業利益です。
その中で高校部門は単価が高い三年が増えることで今より上がるかもしれない。
教師の質が担保できれば三年も伸ばす余地があると考えてる。
(特別賞与は営業利益です。覚えておきましょうね。)
Q
消費税について、授業単価はどうなったか?業績への影響は?
A
4月時点で年度中の値上げを告知。これに関して問い合わせはゼロ。
(生徒申込数なども影響を感じてないようでここに関しては消費増税の影響は極めて小さそうです。)
Q
翠嵐NO1が可能なのか?社外取締役からの意見を聞かせてほしい。
A
教務力に力を注いでないと合格率であの差が出せない。
(他塾で)合格率50%切ってるのは塾として存在意義も怪しい。
教務力に雲泥の差がついていると見てる。
社員の意識の差も大きいようだ。他塾の社員意識も低いようだ。
この調子ならNO1を取るのではないか。
(話が広がりまくって拾いきれず。社外取締役さんはNO1取ると言ってます。会社の意見じゃないと釘刺されてましたが。)
Q
東横線以南は開校ないがどう考えているのか?
A
既存ネットワークのある場所に出していく
キッズなどもそのように展開していく。
(ドミナント強くて新地域はかなり慎重な姿勢見える。このあたりも地域を飛ばして開校すると不都合・・端的には質が落ちると考えてそうです。)
Q
社長の一族株式保有比率が高いが、株式をどうするか考えているのか?
(龍井社長の親族さんの保有比率が大きいです。社長退任となるとその株式の行方は気になるところです。)
A
この会社は東証一部昇格より今日の授業が大切でそれが気になるという貴重な社風を持ってると思ってる。
その社風を継続するのは大きな問題。
経営と所有の分離を進める方向で考えている。
(社長は社風を維持したいと考えていて、そのために変なところに株式を持ってほしくないとは望んでそうです。そのためには経営と保有の分離・・つまり経営に余計な茶々いれない保有のみで収まるような施策を考えるという方向性だね。)
Q
ステップは公立校に力をいれてるが中高一貫校はどう考えているのか?
A
すべてを犠牲にして合格を目指すようなスタイルは目指してない。
生徒は成長の度合いも違う。
その中で受験と生活のバランスをとれるような大方針がある。
受験結果にならなくても財産になるように指導したい。
(難関私立などを目標にすると、すべてを犠牲に受験に向かうくらいの競争に巻き込まれ、生徒によくないだろうって発想がありそうです。もっと言うなら質の高い授業をの先に生徒のためとうところを見てる気がするところです。)
Q
管理監督者から外すことの経営的影響
(労基署の指導で教室長は管理者にするなというのがあったけどその影響だね。)
A
給与水準は同等にしてますので影響は少なさそうです。
(会社の数字には影響ないそうです。)
Q
ステップは大学受験のイメージないが対策あるのか。
(河合塾とかネームバリューあるところに比べてだね。)
A
近くの河合塾などとの合格実績は比較している。その範囲では実績は圧倒してる。故にそのイメージは実態を表してるわけではない。時間をかけて信頼度を上げていく。
(ここでも合格実績出し続ければひっくり返せるという発想だね。)
ここで時間終了
新社長遠藤さんより所信表明
生徒への熱い思いをもってここまでやってきた。
そのスタンスは社長になっても忘れない。
公約、真新しい公約はなし。
目下は翠嵐三連勝で神奈川に確固たるブランドをつくる
それができたら自分の目標を出します。
(方針はかえず継続というスタンスだね。その意味で懸念されてる社風の継承は素直に継承方向で進んでそうです。)
社長から
もうユニフォーム来てマウンドに立つことはない。
病院で言うなら院長から理事長みたいなスタンスになる。
その立場では尽力を続けます。
あとは懇親会。
懇親会は省略です。
お土産。
お菓子。お茶も配られました。
美味しめの高級洋菓子。
個人的な投資判断
総会でもいくつかの株主が心配もしてきてる社長交代にで社風が変わるのでは?という懸念はかなり遠いのではないかという印象を受けた。新社長以下各役員さんも質の高い授業を・・とか生徒のためとかいう発想をされてるのを随所に感じる感じでというより売上利益などに優れると言えますがそこらを仰る人が皆無というなかなか変な会社です。
質の高いサービスをすると顧客に喜ばれ長期に良い結果になる。ここが信じられるならまあ持っときなさいとか思ったりします。もちろんバリュエーションや他との比較もあるので持たないも選択なんですけど。
で、ひとつ思ったことが。キッズとかは外部講師に頼らず龍井社長が面白いことを教えられる社員を引っ張ってくることで好評なカリキュラムも組め早くも収益化してるようなところがあります。このあたりが社員1000名にもつながってくるところですが、いい授業をの先に生徒のためにの先に人を見ているというところがあるように思えました。
これの継承ができるか?はわりとポイントかなと。人をちゃんと見ることが属人でなく続組織化に落とし込めるか。まあ長期の話です。まあでも1000人くらいの長所をみつけ釣り出すことが組織化まで落とし込めるなら無敵ではないか?とか思わなくもないです。